产品设计读后感篇1
“贯彻现场主义”，产品制造的原点在生产现场，销售的原点是同客户接触。出现问题时，首先要回到现场。脱离现场，在办公室旁煞费苦心，空谈理论，绝对解决不了问题。人们常说“现场是座宝山”，现场蕴含着第一手信息，市场养殖模式的改变，从以前的精养鲤鱼到套养草鱼，从投喂模式的改变，沉性饲料转变浮性饲料，从竞友的产品升级，只有掌握市场第一手客户需求信息，并且及时调整自身产品结构，充分与市场接轨，才能走在行业的前列。
“重视经验，制造完美无瑕的产品”，看上去好像是给制造者说的，但是好产品的设计来源于基层养殖模式以及行业变化的趋势，只要设计者心地细腻，心系养殖动物，必定会设计出完美无瑕的产品。
“贯彻一一对应的原则”，不仅仅体现在与客户签写对账单那么简单，就像我们每月差旅费的填报，票据的合理，都会体现出财务制度的严谨，你必须按照公司财务要求，做到一一对应，才能通过一级一级的严格审批。所以，每月的差旅填报工作也是一种工作态度的体现。还有就是我们在市场中，协助合作伙伴做好资金规划以及账务票据的处理，也是对合作关系的一种巩固。
产品设计读后感篇2
近两天在看一本经济学与生活的书，叫《牛奶可乐经济学》。
一个朋友说对这本书不感兴趣，因为不喜欢把生活中所有的事都用经济学来解释，他的理由反而激发了我的兴趣，因为这种解释方法我刚好很喜欢，可以多一种看问题的方式。
其实不是特别喜欢纯说理的书，想静心看的时候反而觉着很枯燥，结果买了包瓜子一边嗑一边看竟然更有效率。
书里的`第一个案例讲一夫多妻的种群往往雄性的体型会比雌性大很多，因为雄性要战斗，胜利者更容易获得雌性的青睐。
一个想法瞬间失笑。想到其实在封建社会，男人可以有不止一个妻子，那在很远古时，远古到刀耕火种时，是不是人类也要决斗，从而更强壮的获得雌性的芳心呢。至而今，很多女生在说理想型时希望180以上，这种想法恰好跟远古跟其他动物一脉相承。
产品设计读后感篇3
一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。
我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。
真正的创业者是什么？如果是你之前最熟悉的领域，你把最熟悉的领域重新做一遍，那是商人，那不是创业者。
商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。
聪明的人在一起做事，分歧很少，因为大家都抓事物的本质，不会在细枝末节上纠缠。聪明人懂得相互信任，团队协同作战，如果不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都愿意招能力不如自己的，但在小米绝对不是，我们愿意招各个领域全球顶级的人才。
青米公司的另一位联合创始人林海英有一句话非常精辟：“企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。”
傲慢会降低效率。电商演进的路径是：自由市场式电商——百货商场式电商——品牌电商——遥控器电商。
离人近的打败离人远的，高频次的打败低频次的，主动的打败被动的。
将来这个世界上的商品会分为两类，一类是需要用户个性化挑选的，比如衣服、鞋子，用户一定会挑选款式、颜色、材质；第二类是生活耗材，这一类消费其实占消费者日常消费总量的比例非常高。消费者对于生活耗材的选择一般都有固定的品牌，几乎不需要挑选，比如牙膏、毛巾、大米、空气滤芯等等。在现有的米家App上，我们就在“个人中心”新增了“生活耗材”。我们认为未来遥控器电商将是所有的生活耗材的主要销售渠道。
什么样的企业可以成为遥控器电商？能够做成这件事的企业必须具备四个基础，缺一不可：1.硬件公司2.软件公司3.互联网公司4.电商公司。
其实回头看商业发展史，未来都不是判断出来的，是实践出来。
在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。在互联网时代，几乎每一家企业都在说生态，到底什么才算得上是真的生态？自然生态具备三个特征：第一是独立的生命体多；第二是生命体之间互相依赖；第三是自我繁衍。简单来讲就是共生、互生、再生的逻辑。
一切不以好产品为基础的营销，都是耍花招。
在信息对称的时代里，唯有好产品，才能立得住、站得久。
在互联网时代，制造出好产品是一切的起点，也是最好的营销方式。要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。
强调产品的'重要性，不是说营销没有价值，而是说要先把产品做好，不要急于营销，好产品是成功的基础。先有产品和用户，然后才有品牌，这和先有品牌，然后有用户和产品，是完全不同的两条道路。
大公司都是时代的产物。在过去30年里，中国有3个领域可以赚到百亿以上：第一个领域是房地产；第二个领域是能源；第三个领域就是互联网。在过去的30年里，创业的团队，如果不是进入这3个领域，那么无论你怎样努力，团队如何齐心，赚到百亿以上的机会都很渺茫。所以，我们常说：做小公司靠努力，做大公司靠运气。这个运气就是有没有摸准时代的脉搏。
如果我们能把大方向选对，只要你往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。如果大方向没看准就开始猛跑，迟早会出问题。
未来10年中国社会的主旋律，将是消费。所有和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的发展机会，甚至与精神消费相关的领域，也有着巨大的潜力。
大消费时代的特点是：从炫耀性消费到轻奢主义的流行，从追求价格高到追求品质高，从购买商品向购买服务转变，从满足物质消费到满足精神消费的迁移。
做任何事情都是看透宏观现象，把握微观本质。
颠覆蚂蚁市场，动作要快，短时间内扩大规模，才有机会吃到这个市场的红利。
用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。
未来十年是消费的十年，蚂蚁市场有着巨大的人口红利。这两种趋势叠加，我们就找到了产品的突破点：品质。
中产阶层，就是对生活有一定追求的人群，且收入水平可以满足自己的追求。这部分用户确实购买能力强，但是并不是喜欢贵的产品，和所有消费者一样，大家都喜欢良心定价的产品。
软件产品讲究的是小步快跑、快速迭代，硬件创业则无疑要做到“首战即决战”，争取一战取胜从而奠定公司的基本盘。如果不能一战而胜，投资者信心不足，极有可能造成资金链断裂的局面，也会导致团队士气低落。要做到一战而胜，精准的产品定义不可或缺。那么，究竟什么样的产品定义才算精准呢？我们认为它包含以下几个方面：第一，用户群精准；第二，对用户群需求和人性的把握精准；第三，功能设定精准；第四，直指产业级痛点；第五，品质把握精准；第六，产品的定价精准；第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。
如此广泛的产品定义，要如何做到定义精准呢？很简单，靠人。
我们做的小米移动电源，在初期每卖一个产品要赔8元。如果按照当时的配置，其他企业做下来可能赔28元、38元都不止。当时市场上低质电芯制造的移动电源都要一二百元，而我们采用最高端的进口电芯，定价却只有69元。后来随着我们的产品销量越来越大，成为上游零部件的最大采购商，也就相应拿到了业内最优的供货价格。之后通过我们与供应商的密切合作，保证平稳生产，我们很快就把成本进一步拉低。这一系列举措使得小米移动电源在69元的价格档位上，还能有微利的空间。
产品的最高境界是元产品。
苹果手机就是最典型的元产品。在做手机之前，苹果做过笔记本电脑，也做过iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手机出现，苹果的生态链才开始繁衍出来。
产品设计读后感篇4
我分享的第一点是以节俭为本，提高核算效益。稻盛先生把“以节俭为本”作为京瓷哲学的根基，无论京瓷是刚创立之初，还是利润将近800万日元的大企业，都是以节俭为宗旨的。对于任何一个企业来说，节俭是一种成功的资本，节俭是一种企业文化，是企业员工的必备素质。但是在我们的日常生活与工作中，提到节俭时，大家可能更多的和小气、贫穷联系在一起。觉得“花一点小钱无所谓”“不必那么小里小气的”。反正公司业绩这么好，也不在乎这点小钱。所以浪费的现象无处不在，关不紧的水龙头、白天亮着的电灯、食堂里倒掉的饭菜，常年不拔的电脑插头，打印室里随手扔掉的纸张等等，很多的小钱，积累起来就是很大的一笔费用。而且我们都明白，企业的利益就是我们自己利益的来源，在这种种肆意挥霍和糟蹋的背后，会极大地影响整个公司的利益。一旦养成了自我放松的习惯，当企业形势严峻时，很难紧缩费用。
所以无论在什么情况下，我们都必须注意节俭，把企业当做自己的家，该花的花，该节俭的节俭。_也说过：浪费是极大地罪恶。我们要事事精打细算，从小事做起，将厂兴我荣的节约意识深入人心，逐步提高企业竞争力。例如在日常工作中上下班及时关闭电脑、打印机，不重要的文件使用双面打印，无论冬夏，开空调时不开窗等等。
我分享的第二点是把要事情简单化。我们往往有一种倾向，就是把事情考虑的过于复杂。但是，为了把握事物的本质，有必要把复杂现象简单化。把事情看得越简单，就越接近事物的本来面目，也就是说，越接近真理。例如，看起来复杂的经营，说到底，只不过是彻底追求“销售最大化和经费最小化”这样一个简单的原则而已，京瓷的“单位时间核算制度”，其基础就是“把事情简单化”。尽力去把复杂现象简单化，这种思维方式，这一考虑问题的出发点非常重要。
产品设计读后感篇5
曾经最不喜欢翻阅这类书，曾经最不屑于理解这类书，曾经却是某个人最感兴趣的读物。
人，真的会随着年龄的增长，而改变对人或事物的喜好。如今当我站在他曾经的跑道上，感受他曾感受过的风景，而他早已不在原地。我知道，如果没有也许，也许没有如果。
尽管已经降低期望值，整本书看完还是有一点点失落，这本书他会给到几星？对他创业有没有一点点帮助不得而知。
而我最多只能给到三星，读下来最直观的感受就是：道理大，鸡血足，马后炮，逻辑混乱。通篇翻来覆去其实就只讲了一个点——要创新，至于要如何去创新就没什么干货了，大概“创新”真的只可意会不可言传吧。
作者说，我们所在的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下。幂次法则也叫“80-20法则”，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。做事要抓重点，我们要让自己的选择在今后的几十年变得很有价值。
有人说，一个人不是忙着出生，就是忙着去死。那么你可能要设法做些什么，生命不息，创新不止。从0到1，从无到有，钱能生钱。
“凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连他所有的，也要夺过来。”（《马太福音》）
产品设计读后感篇6
去年非常火的一本书《从0到1》终于有机会拜读，书中讨论了很多问题，几乎涵盖了一个初创企业要面对的方方面面。书的一开头就引来了一群牛人的名言：Facebook 创始人、特斯拉创始人、GE CEO、网景联合创始人等等，还有《经济学人》、《财富》、《科克斯书评》的大力推荐。这样的开篇令人觉得这是一种普通的成功学书。鉴于自己知识基础有限，以下部分会引用一些高手们的观点。
书中指出初创公司最重要的是新思想、新思维，敢于创新，能有共同梦想的人一起规划并铸就新的未来。在创新的路上要获得成功，不仅仅需要扎实的知识基础，更需要有质疑的胆量和勇气，从0开始审视自己所从事的业务。企业成功的原因各有不同，他们都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，在技术上，无法替代、无法复制的核心竞争力，他们创造更好的新事物，给予消费者更多的选择，丰富了社会、世界的需求，成为让社会更美好的推动力。 粗粗读来也不觉有新意。但书中对“垄断企业”的描述令人很感兴趣。彼得。蒂尔给出了垄断企业的四大特征：专利技术、网络效应、规模经济和品牌优势。专利技术：公司最实质性的核心优势，很难被其他公司复制，最好领先行业平均水平10倍以上，实质上是全新的产品。 网络效应：使用的人多，产品更有用。产品更有用，使用的人就会越多。形成网络效应的企业，必须从非常小的市场做起，比如Facebook。规模经济：服务性企业难成垄断企业，单纯扩大规模，如开多家瑜伽馆，只能获取有限的利益。产品不需要重复投入，以更高的销量来分摊，边际成本趋近于零，这样才是真正的规模经济。品牌优势：打造强势品牌是形成垄断的有力方式。品牌经营靠的不是理念，不是明星，而是实力。他觉得没有科技公司，可以只靠品牌来发展。理论上大谈特谈，甚至在其中他对谷歌、Facebook、亚马逊、苹果等赞誉有加，而对微软平板、Xanadu、雅虎等颇有微词，这方面我觉得不是太让人信服。万能的苹果几乎垄断了智能手机行业的利润，是彼得。蒂尔很喜欢引用的成功典范。但对照上述四大特征来看，并不完全符合，苹果是智能手机行业的后来者，从专利技术方面并没什么优势；另外三个特征，换成谁成功都一样，与其说是形成垄断的原因，不如说是成功之后垄断的结果。九十年代的诺基亚，如今的三星，也拥有上述四个特征，但是无法和苹果相披靡。 不管是哪种创新模式，差异化和核心竞争力才是铸就垄断的王道；品牌和规模经济才能助推垄断的持久性和生命力。
垄断企业之所以垄断，最核心的特征，在于这些企业做到了“与众不同”。当然，与众不同关键在于技术创新和产品的更新换代，以此来不断赢取顾客的“忠诚度”。如iPhone的成功，在于iPhone时尚、可爱、易用，让人一见倾心，加上其独特的商业模式。如果有一天，某公司生产出一款手机，让顾客觉得比iPhone更加动人，商业模式更加独特，iPhone不再“与众不同”，那就只能重复诺基亚的覆辙了。 毫无疑问，企业能垄断绝对能够取得最大利润值，这对企业的发展也更为有利。那怎样才能垄断呢？彼得。蒂尔给出了建立垄断企业的方法：占领小市场：从小市场起步，宁可做小也不能做大，目的是先立足。然后，集中优势兵力，重点突破，垄断某个行业或品类。因为垄断，才能获取巨额利润。因为利润，才有能力攻城略地，构建帝国。扩大规模：由利基市场逐步扩大，培养和迎合顾客“满意度”。循序渐进、有纪律发展壮大市场。由核心事业逐渐向外扩张。破坏性创新：用科技创新低价推出一种低端产品，然后改进，使产品升级换代。且扫除一切障碍，不破不立。同时，为获得创新优势，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。假设你开发了新的空气净化器，比现有技术的效率高20%——这是实验室数据，但实验数据还要扣除新产品在实际市场中面临的生产成本以及风险。而且即使你的产品确实给顾客带来20% 的改进，由于人们习惯了夸大其词的广告宣传，销售该产品时，你也一定会受到质疑。只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。
在第六章节有个四象限的分类，我对这四象限的分类很感兴趣。他把象限分为未来是否明确和态度是悲观还是乐观。并且用1950-1970年的美国（明确乐观） 现在的美国（不明确乐观） 现在的中国（明确悲观） 和现在的欧洲（不明确悲观） 来说明这四个象限的状态。同时把哲学家的对未来的看法也按这四个象限划分。彼得蒂尔认为对未来明确乐观是最佳状态，会极大的促进社会的发展。 明确悲观则人们会倾向于保守和储蓄。不明确乐观很可能造成虚假繁荣，最终导致崩溃。不明确悲观则可能造成享乐主义和破罐破摔。
产品设计读后感篇7
竹林模型：
一棵大树很容易被摧毁，只有形成集群的竹林才能常青。传统企业的发展像松树，用百年的时间才能够成长起来。互联网环境下的企业像竹笋，一夜春雨，就都长出来了。竹林中包括竹笋、根系、单棵竹子。一颗竹子的生长期，大致是地下竹笋期（根系的疯狂发育）、地上幼竹期、成竹期、衰退期。一旦单棵竹子的生命周期的结束，留下的根系会不断衍生竹笋，形成新的竹子，最终长成一片竹林。正如商业中任何市场或产品的衰退期是不可避免的，但是竹林具有强大的根系和新陈代谢能力。竹林具有如下特点：1、单点突破快：一夜春雨后，一棵竹笋就破土而出，快速成长为一棵竹子；2、根系发达，错综复杂，不断交织，一方面向外延伸，吸收足够多的营养，另一方面能够为竹笋的快速成长提供丰富的动能；3、自我新陈代谢，竹林连成片之后，能够完成自我新陈代谢，整片竹林生生不息。生态链就是借助投资来寻找竹笋，将整个生态链企业变成一片竹林。
对创业团队而言，营养和水分就是小米体系能够提供的庞大的用户群、充足的资金、相对成熟的产品方法论、强大的供应链资源。要求生态链企业，在创业过程中不断吸收小米营养，自己不断锻炼团队，完成原始积累，积蓄势能。最终用竹林理论建设一个泛集团公司，小米生态链的每一家公司在一个领域打通，正如每个竹子成长的够高够大。小米和小米生态链之间是利益一致的互为价值放大器。正如，航母舰队，小米是母舰，为舰队提供补给和空中掩护并指挥作战，为小米生态链企业提供品牌、供应链、渠道、投融资、产品定义、id设计、品质要求。
创建小米生态链的初衷:
●抓住IOT的风口；
●一是保持小米的品牌热度；二是提供销售流水的支撑；三是加大小米的想象空间。
●效率、降本、去除中间环节（商业的本质）
小米生态构建的策略：
●三大圈层：第一，手机周边产品，如耳机、小音箱、移动电源等，基于小米手机取得的市场占有率和庞大的活跃用户群设计；第二，智能硬件。让人人都可以享受到科技的乐趣；第三，生活耗材，围绕提高个人和家庭生活品质的消费类产品，基于消费升级的逻辑进行，同时利用消费品平滑科技公司的不确定性。
●生态智能硬件的孵化器：对生态链企业投资不控股（保证创业团队持绝对大股，保障他们为自己打天下）；对生态链公司输出产品方法论、价值观，与生态链企业共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链，最后按类别开放小米和米家两个品牌，提供渠道支持，营销支持，负责销售与收购；生态链公司是独立的公司，除米家和小米品牌之外，可以有同时研发、销售自有品牌的产品。
●“投资+孵化”
●构建稳定的价值观：1、不赚快钱；2、立志做最好的产品；3、追求产品的高性价比；4、坚信互联网模式是先进的；5、提升效率，改造传统行业；
●小米只有建议权没有决策权。小米的合伙人制度。共同负责制。帮忙不添乱。
●兄弟文化。生态链之间、生态链与小米之间都是兄弟，而非子公司。每个都是独立的个体。
●生态链之间的竞争关系。
●低毛利，保持逆境状态
●生态赋能，提供生态链企业多维度竞争。
投资成绩：77家企业，4家独角兽，16家年收入过亿，3家超10亿元。2016年预计小米智能生态硬件超100亿。
涉及主体：
●小米公司。雷军创办，以小米商标出售的产品包括手机（及周边产品）、电视、平板笔记本、路由器、净化器、手环、净水器、水质检测笔、体重秤等。自研产品仅有，手机、电视、平板、路由器和盒子。
●米家品牌。专门用来承载小米生态链的产品。小米的第二个自有消费品牌。
●小米之家。小米的线下店。
●金米。小米生态链背后的投资公司。由小米联合创始人刘德负责。
●生态链企业。设计满足80%用户的80%需求的产品。
●顺为资本。雷军和许达来创立。投资的硬件企业可以是小米生态链企业。
总结：
●以用户为核心，抓住核心需求（满足80%用户的80%的需求）；
●快速奔跑，形成势能，在现金流断裂之前进入平流层，整治公司；
●资本为纽带，投资为形式，合伙是实质，资源导入是核心，创业团队是决定要素；
●提升效率是其商业模式成功的本质。
●开放式的、积木式的、协同性的、网络的创新体制。
产品设计读后感篇8
拜读京瓷哲学第二章经营要诀，感触颇深。个人也曾想过创业，并当机立断拉开架势干了起来，但很快就戛然而止了，事后总结原因发现，当时创业的目的与意义并不明确，甚至称得上是一时心血来潮，并未做全面且周到的考虑，不仅对未来没有规划，而且对如何运营也没有进行深入思考，此次学习《京瓷哲学》，整本书辞藻并不华丽，但道理却发人深思。
以心为本的经营
一家企业在创立之初，无论基础是否强大，若人心不齐，那么出现困难时，即使全员再有能力，也无解决问题。只有全员统一思想，明确事业的目的与意义，行动一致才能取得最终的胜利。正所谓：人心齐，泰山移！
贯彻顾客至上主义
“取悦客户是从商之本，做不到这一点，就不可能持续获取利润”，工作中我们总是会认为只有销售才需要考虑这一问题，毕竟取悦客户才能拿到订单。但事实上，顾客至上主义适用于各行各业各岗位的工作人员，以品宣来讲，策划及文案的个人喜好或许可以决定该活动及文稿的风格，但是否真正能够起到最终的宣传效果，还是要看受众（客户）的根本需求。
贯彻实力主义
此项主要讲述选拔人才或领导的标准是什么。个人认为有两层含义：其一，选拔部门负责人时，不仅要具备管理能力或业务能力，还要有高尚的品格，这样的领导才能受到同事和下属的尊敬，说话才有力度，带领的部门执行力才强，而不是靠行政级别，行政命令来布置工作。“何谓领导，有人追随的管理者才是领导。”其二，德才兼备。级别越高的领导，品德相比管理能力或业务能力来讲更为重要，德不配位，负面影响无法估量。
这一点和我国古代，不拘一格降人才，选贤任能的思想一样。
重视独创性
企业想要长久运营，就一定要由最初的行业“标准”追随者，变成行业“标准”的制定者。
在这一过程中，如何结合企业自身情况，创造出在产品技术指标、产品研发能力、企业管理等各方面均具有公司特色的创新之举，由此产生的附加值才是企业利润增长最大、最持久的动力。
高目标+付出不亚于任何人的努力
人生需要有目标与追求，但更需要脚踏实地的努力与奋斗，二者互为动力才能开创美好的未来。“只有胸怀大志，乐观开朗，描绘宏伟的蓝图，树立远大的目标，才能成就难以想象的伟大事业。”“想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要‘付出不亚于任何人的努力’，做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。”
产品设计读后感篇9
寒假向图书馆借了一本由美国罗伯特·弗兰克写的《牛奶可乐经济学》。最初还怕因为对经济必修一内容理解不好会看不懂经济学的书，翻开书立刻消除我所有顾虑。我想就算是没学过经济学的人，只要识字，都能读懂书中大部分内容。这让我感觉好多了，还好没借一本枯燥的理论书。我还曾一度认为经济学那些死板的条条框框的内容没有用，这本书完全否认了我的观点，它具体细微地从生活中各个方面阐述经济学在生活中发挥着重要作用。但它并不是一直在空讲大道理。它都是举身边最普通但我们不常关注的例子给理论坚实的.后盾。
看完这本书，虽然不理解为什么要取这个名字，但是有收获就好。走在大街上我也会下意识挑出一些东西侃侃而谈。书中有几个事例我觉得十分有趣。比如“为什么硬币上的人像是侧面像，但是纸币上的人像是正面像？”（当然是美元，人民币的硬币刻的是花）因为硬币上刻画出辨认度高的正面像是十分困难且成本高，而且在流通中容易磨损，所以没有这个必要。但是在纸币上画正面像，精致而复杂，成本低还可以辨别真假。另一个有意思的例子是“为什么鲸鱼濒临灭绝，而鸡却没有繁衍之忧？”我刚看到这个问题时就蒙了，等看完觉得是可爱的推理。书中说因为鲸鱼不被人拥有。捕鲸人知道，如果自己不捕鲸它们就会被其他捕鲸人捕走。但鸡大多是被人拥有的。如果鸡被人杀了一只，主人肯定会要求赔偿，然后再买进鸡维持平衡。虽然鲸鱼和鸡都有价值，但由于没有所有权，导致鲸鱼濒临灭绝。
看完这本书，我深刻了解对生活中的每个细节多问几个为什么的重要性，或许就在思考为什么的答案中找到许多乐趣。
产品设计读后感篇10
这是我生平读到的第一本经济学著作，它和以往由晦涩的专业术语、复杂的数学公式堆砌成的书籍不同的是，此书主要从发生在我们日常工作、生活中的一些大事小事入手，透过这些小智慧，印象中高深莫测的经济学原理一一得到解密。
从未想过，一向让人避之不及的经济学著作，在作者独具一格的构思以及妙笔生花的描述下，仿佛就在看故事书一样，生动有趣。
为什么牛奶装在方盒子里可乐却装在圆瓶子里？
为什么女士衣服的扣子在左边而男士的在右边？
为什么酒吧便宜的白开水收费，而成本更高的.花生米却收费？
为什么全新的二手车要比新车便宜得多？
为什么餐厅都为饮料提供免费续杯？
为什么女模特要比男模特挣得多？
乍一看，你以为你一不小心进了一个八卦论坛，可是随着一个个显而易见的问题得到解密，你才发现，原来，这些被我们忽略的小细节背后隐藏了那么多有趣实用的经济学原理；原来，经济学就在我们身边，只是，我们贫瘠的思维一直未挖掘出来而已。
书名《牛奶可乐经济学》来源于书中一个有趣的问题：为什么牛奶盒子是方的，而可乐的瓶子是圆柱形的？通读本书后，你会发现，这个以为根本不需要思考的问题，竟然用到了经济学原理。
拿储存成本来说，软性饮料大多是直接就着容器喝的，所以圆柱形容器拿着更称手，抵消了它所带来的额外存储成本。而牛奶，大多数人不会就着盒子直接喝，所以它不大可能装在圆柱形容器里贩卖。
另外，可乐一般放在便宜的开放式货架上，牛奶则需要放在冰柜里，耗电的同时提高了运营成本，很显然方形容器比圆柱形容器更节约空间，而在经济学上，节约就意味着在侧面增加收益。
这么一说，是不是有种脑洞大开的感觉。当然，有趣的还在后头，接下来，我们继续。
为什么酒吧清水卖4元，花生米是免费的？因为，对酒吧来说，酒是创造高收益的重要介体，如果用户喝水多，则意味着对酒的需求降低了，整体收益也跟着走下坡路了。当然，酒吧会绞尽脑汁解决问题的，于是，聪明的老板就会推出：成本低廉的清水卖4元，成本更高的花生米却免费。
假如你不懂经济学，你可能认为老板的脑袋被门缝夹了。所谓“羊毛出在羊身上”，花生米是极好的下酒菜，用户花生米吃多了，就会加大对酒的消费，哪怕表面上花生米的成本要高于清水，可是有了花生米对酒的间接促销，花生米的成本显得微不足道了。毕竟，获得高收益的源头还在于酒嘛。
本书列举了很多妙趣横生的例子，可是书的中心主题就两个：成本与供需。整本书通读下来，对作者的思维能力深为佩服。原来，不论我们做什么，我们都要对自己有个清醒的认知与判断，尤其在经济活动中，我们一定要养成“先谋后动”的习惯，透过现象看本质，只有这样，我们的一系列规划才可能在实践中有条不紊地进行，尽可能地规避风险，实现收益最大化。