从总账到总监读后感篇1
终于把《我在碧桂园的1000天》这本书看完了。
全书以公司前高管的经历和视野分析了公司老板，自然让老板会多想一些。有时候，低调的人并不想让外界过多剖析自己，尤其剖析非常精准的话。
但无论如何，这么一本书，让公司的员工还是很期待阅读的，难得的从高层了解公司的一手资料。整体而言，读后也可以确证书里内容的真实性。
书籍之所以不能正常面市，据说是有人将其买断。世上没有不透风的墙，类似枪版电影一样的扫描电子版早已在网上很容易下载得到。
与之网上传言的炒到5000元的价格，普通读者读后的收获可能没有那么大，520页的厚度甚至会显得乏味，这些显然没有微信公众号里的八卦消息来得刺激。
而对于身处其中的人来说，书里透露的信息，并不见得其它公司创始人不懂。只是懂是一回事，能否做到就两说了，太多的情况是学也学不来。知易行难。
悲观地讲，成功地做成一件事情，是众多因素综合起来的结果。但不去尝试，显然肯定不会成功。而对于我这样的小人物而言，至少知道人家厉害的主要原因是什么。
在这片神奇的国土上，能有这样一家民营公司存在并取得佳绩，是幸事。
从总账到总监读后感篇2
为了研究地产行业和少许因为被回收的神秘感开始看，读完感觉了解了一些公司和行业情况，却又不是很深入。意外倒是学习了不少有关CFO和资本运作方面的知识。
碧桂园感觉还是没有脱离开个人和家族领导，不算是严格意义上规范的为股东利益运作的现代上市企业。在扩张期可以一味讲究销售与规模，长久来看还是应该建立起系统的战略和内控。
作者比较国企和学究派，列举了好多课本上的名词，颇有教学之感，也想极力推进规范与变革。一个书生PK强大顽固的主席还是很有意思，也让我等小朋友体会了前台业务的强势。说到底，能产生收入和业绩的才是首要生产力。作为这样企业的高管，需要有很强的沟通能力和承压能力。这一秒可以把你敬成神，下一秒也可以把你踩成狗。
房地产是典型的强周期高杠杆行业，眼下又遇寒冬，只有融资能力强的、能及时革新商业模式的企业才能存活。碧桂园注重三四线的战略可能有待商榷，毕竟人口净流出，劳斯莱斯项目也无法持续产生现金流。
资本市场可以讲故事，市值可以管理，评级也可以调整。但归根到底还是业绩和商业模式在支撑基本面。
最后八卦一下，作者去了阳光城。
从总账到总监读后感篇3
作者付小平先生，是在复星集团担任财务总监长达8年，又在多个500强企业任职。《财务三驾马车》一书摘取付小平先生《财务管控模式》课程中的精华，简单实用。特别推荐大家一读，对公司管理、个人财务管理都有意义。
1如何判断企业好坏：股东回报率
书中给出了一个公式，股东回报率=净利润率*资产周转率*资本杠杆。企业的股东回报率由三个因素共同决定，不可只看其中一面，因此本书命名为财务三驾马车。
第一驾马车是白马，是由损益表反映出来的企业盈利能力，企业希望_多赚_。第二驾马车是赤马，是由资产负债表反映出来的资产效率，企业希望_快赚_。第三驾马车是黑马，是由现金流量表反映出来的资本杠杆，企业希望_大赚_。
通过三个方面的不同配比，各个企业的股东回报率是不同的，资本总是倾向于那些股东回报率高的企业，因此股东回报率是进入资本市场的敲门砖。如果有20%的回报率，资本就会蠢蠢欲动；如果有50%的回报率，资本就会冒险；如果有100%的回报率，资本就敢于冒绞首的危险；如果有300%的回报率，资本就敢践踏一切人间的法律。获得资本市场青睐的关键在于股东回报率。特别值得注意的是，不要让资本市场看不懂企业的前景，它们会选择观望或退出，就会引发现金流断裂。
如何改善股东回报率，可以回归最基本的商业逻辑：
第一步：投入资产，实现收入；
第二步：控制成本，赚取利润；
第三步：管理利润，创造现金；
第四步：筹集资金，投入资产。
不同的企业处于以上四个步骤的不同阶段，因此需要针对性的财务管理模式，简单总结为
初创期：资本投入，收入为0，净利润为负，经营现金流为负；
成长期（早期）：渠道扩张，收入为正，净利润为负，经营现金流为负；
成长期（中后期）：渠道扩张，收入为正，净利润为正，经营现金流可能为正（稳健策略）、可能为负（激进策略、风险也大）；
成熟期：成本控制，收入为正，净利润为正，经营现金流为正；
衰退期：现金流控制，收入为正，净利润为负，经营现金流为负。
企业在成长期的早期、与衰退期在收入、净利润、经营现金流上的趋势一样，然而却需要考虑企业所处的发展阶段采取不同的财务管控方式。
财务管理存在的意义，在于为企业做健康诊断，为董事会、管理层做决策提供依据。
2收入≠利润
收入多，不代表利润多，而利润才是真正需要关心的。损益表，将显示出企业的盈利情况，是经理人的成绩单。
总公式： 净利润=收入—产品成本—管理成本（销售、管理、财务费用）+营业外收支—所得税
收入、营业外收入是流入项；产品成本、管理成本、所得税都是流出项。开源节流，是颠簸不破的万世真理。
书中特别强调的是增加收入可能很难立即实现，但控制成本却可立竿见影，因此控制成本是增加利润的`首选手段。不过就我个人的经验，质量、效率和金钱无法兼得，对于产品的质量、速度上要求较高的情况，成本很难降低，一旦强行降低就要出事情。还有就是对于和人员相关的成本，要特别谨慎。得人心者得天下，福利给出再收回，甚至是直接砍掉一些业界同行的标配福利，将会产生_灾难性_的后果。
重点攻关采购成本，主要策略有：
1。 建立供应商库、寻找合格供应商资源，从质量、价格、账期和服务四个维度评估；我自己加上一条：供应商在行业内采购人员中的口碑也很重要。
2。 建立询价系统，根据单笔采购金额越高，要求增加报价供应商的数量；
3。 激励采购员。采购成本降低金额中提取一部分作为对采购人员的奖励。
九宫格决策法是作者提出的、以收入和净利润率进行产品分类、并对症下药改善利润率的决策法。简单来说，就是产品收入分三等、产品净利润率分三等，所有产品都能落入3*3的九个格子中。改善的策略是，尽量让所有产品都落入到收入高、净利润率高的格子中。
对于收入高、净利润率低的产品，应聚焦于降低成本。对于收入低、净利润率高的产品，应聚焦于营销策略。对于收入适中、净利润率适中的产品，要么先增收再降本，要么先降本再增收，不要同时进行降本增收。
3利润≠现金
企业经营中的时差特别值得注意，即企业不会立即收到现金（从客户）、也不需要立即支付现金（向供应商）。节奏没控制好，资金链就断裂。告诉企业管理者_利润≠现金_的工具是资产负债表。书中说资产负债表体现企业的家底，我的理解是，它更体现了企业的利润暂时以哪种现金之外的形式存储着，因此影响了企业的再生产、再投资。
资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）。为了提升资产周转率：1。 收入增加、总资产下降；2。 收入保持不变，总资产下降。可见，总资产下降是必须的。利润除现金之外的存储方式有三种：应收账款（客户持有的现金）、库存（囤积在产品中的现金）、重资产（囤积在固定资产中的现金）。做好企业，在盘活这些不由企业掌控、减慢企业资产周转率的项目。
应收账款的本质是企业提供给客户的_三无贷款_——无担保、无抵押、无利息收入。过期3个月以内的应收账款，回款可能性为73%；而过期2年的应收账款，回款可能性为10%。避免坏账的核心方法在于客户的信用管理。可以从三个方面考核客户：1。 客户企业的生命周期——初创期、成长期、成熟期、还是衰退期？衰退期，则信用等级要降低。2。 客户的诚信记录，可通过客户的银行、供应商、合作伙伴及公开的媒体信息等四个方面判断。3。 客户的偿债能力，透过客户经审计的会计报表找到答案，客户的负债率是否过高？通过账龄分析、发货控制和月度对账等工作管理应收账款。
搞定库存三招
1。 核算三大库——原材料库、在产品库、成品库，并严格采购入库、生产领料、成品入库、销售出库的表单审批流转。2。 库龄分析，这需要ERP系统的辅助；3。 每月盘点，每周一次小盘点，每月一次大盘点。
甩掉重资产三招
1。 租赁经营；2。 协议收购；3。 非核心业务外包。
获取现金
最后的现金流量表，反应企业的血液系统是否健康，资金链断裂就如同血液耗尽一样可怕。付小平先生将企业的现金流分成三类：经营现金流、投资现金流、筹资现金流。
经营现金流
现金流入：销售产品得到的现金；
现金流出：支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金；
投资现金流
现金流入：投资分红或退出投资收到的现金；
现金流出：对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金；
筹资现金流
现金流入：向银行借款或获得股东出资收到的现金；
现金流出：分红和归还借款本息所流出的现金。
净现金流=经营现金流+投资现金流+筹资现金流，正数表示现金净流入，负数表示现金净流出。
企业经营的资金来源于两个渠道：1。 来自股东，包括股本和未分配利润，在资产负债表上叫净资产或股东权益。2。 来自于客户、经销商、供应商和银行等，是别人的钱，在资产负债表叫做负债。这里引入经营风险的概念，指的是企业用别人的钱太多。用资本杠杆来表达经营风险。
资本杠杆=总资产/净资产=（净资产+负载）/净资产=1+ 负债/净资产
为了能够充分利用资本杠杆，实现借力打力，书中建议企业根据自己的实际情况设计企业的类金融商业模式。商业模式好坏的关键指标，是运营资产周转天数，它等于应收账款周转天数+存货周转天数—应付账款周转天数。运营资产周转天数越短，现金流就越充足，企业借力越大。
第一种类金融模式：向供应商借力，加大应付账款的周转天数；
第二种类金融模式：向供应商、客户借力。提前收取客户的预付款；
第三种类金融模式：向供应商、渠道商、客户借力。渠道商为了保有优先权，而提前支付一定的保证金。
在讨论现金流量表的最后，书中提到了李嘉诚的反周期现金流决策法。简单地说，别人抛售时候李嘉诚就提前准备好现金买，别人抢购的时候李嘉诚就将资产卖掉。所以对经济周期的认识特别重要，必须赶在泡沫破灭之前拿到现金，才有机会这样玩
5定制度，选人才
最后，中国的企业要做强做大，还需要突破任人唯亲的局限。在制度定义上，采取双轨制，聘任CEO抓业务、选用CFO抓财务。CFO之下有会计经理、财务经理两大块，会计经理下设资金出纳、总账会计、往来会计、成本会计；财务经理则主抓财务分析、信用管理、信息管理、全面预算等。会计经理7分专业3分沟通，财务经理3分专业7分沟通，CFO则需5分专业5分沟通。
从总账到总监读后感篇4
据说这本书一出来，就被杨国强买断了。有种此地无银三百两的感觉。我也是翻遍了互联网，才找到电子版。
实际上让我最欣赏的，就是碧桂园的“同心共享”计划。同为投资，地产能做到短期投资和退出，真的非常适合同心共享。也就是说，每一个投资团队，项目团队，区域，都要为每一个地块，项目品质，开发时间，销售负责。因为加入了自己的投入。
杨国强是一个非常赞赏奋斗的人，看得出来，也非常慷慨。在大大小小的项目中，实际上他做到了分享自己的利益，最终也做到了利益的最大化。
八卦一下，这本书的作者，从进入碧桂园开始，就计划写这样一本书，3年后他跳槽了，这本书就出版了。感觉这样不太好。现在他的东家阳光城，会不会担心被继续曝光？呵呵哈哈哈
从总账到总监读后感篇5
前些天，《我在碧桂园的1000天》这本书被碧桂园老板杨国强回收了，一时洛阳纸贵。我顿感好奇，心想这是本什么样的书，竟不让公开出版，便有了阅读的冲动。最近读完了这本书，并且看了两遍，觉的这本书不仅内容有料，而且有趣。
这本书的作者吴建斌是地产界的明星人物，曾长期在中海地产担任CFO，而中海地产是家优秀的房地产公司，曾经是万科学习的标杆。在2014年作者以CFO的身份加盟碧桂园，在碧桂园任职3年后写下了此书。作者不仅是地产行家，而且酷爱写作，曾出版过《财务智慧》、《海之龙》等书。因此这本书耐读有趣也在情理之中了。
近期，北大校长林建华在校庆大会发言时错读“鸿鹄”，引来大家的热议。固然，对人不能责备求全，也没有完美的人。但识文断字，学好语文，用得体的语言把自己的想法准确的表达出来，也是理工科出身的一项必备技能。人文素养和专业教育不可偏废。
这本书主要讲述杨国强和他经营的碧桂园，重点讲述了杨国强的经营之道。杨国强把碧桂园从偏安一隅的小地产商，经营成为一个闻名全国的知名地产商，居功甚伟。2017年，碧桂园销售额高达5500亿元人民币，位居5000亿元俱乐部三家之首，其它两家是万科地产（销售额5239亿）和中国恒大（销售额5139亿）。
对杨国强的经营之道，本书做了精彩的讲述，在此不再赘述。但作为公司的一把手和领导者，深深感到拥有梦想，有胆有识是多么的重要。
李嘉诚曾经说过“若世界上有’成功秘方’，那其中最关键的是对成功的欲望远大于对失败的恐惧”。逆水行舟，不进则退。
2014年至2015年上半年，中国房地产很不景气，转变出现在2015年下半年，中国的房地产市场有了一丝暖意，嗅觉敏锐的杨老板感受到了这微妙的变化。看到国内的房地产市场将迎来一波上行机遇，尽管扩大投资买地将导致负债率上升，也有可能导致信用评级下调，当然也会给企业带来资金周转压力，在权衡利弊后，仍毅然加大了投资力度，大幅买地，在2016年、2017年房地产大牛市中赚的盆满钵满。
我想若没有对成功的渴望，没有对中国房地产市场的持续跟踪和研究，很难在众人一致看衰中感收到变好的苗头。成功不仅要有梦想，更要有把梦想变为现实的胆识，二者缺一不可。
京东成功的例子也说明了拥有梦想和胆识的重要性。当时京东自建物流体系时，业内几乎没有看好的。当时互联网行业流行的观点是轻资产运营，对京东投入巨资自建物流的这种重资产运营方式很不理解，因为和主流观点不符嘛。但刘强东认为只有自建物流才能更好的服务客户和提升用户体验。事后也证明京东自建物流的正确性。另外，京东虽以做家电起家，但当家电做熟以后，没有躺在功劳簿上，而是扩大品类，当时京东新增图书品类在内部也是不被认可和反对的。反观同时代的当当，虽然当当比京东起步早，也因上市早拥有自建物流的资金实力，但就是没有行动，结果京东后来居上，成为了互联网时代网络购物的王者，这绝不是偶然。
做企业，犹如逆水行舟，不进则退。只有拥有梦想和胆识，方能成功。
做企业如此，做投资亦如是。等到布谷鸟叫的时候，已经太迟了。大凡成功的投资者，一般都会在众人一致看衰中逆势买入暂时不被看好的优秀公司股票，先人一步。
2008年，中国股市大跌，对投资者甚是煎熬。
杨天南先生在《嘉树下成蹊》这篇文章中写到：“最惨的遭遇当属2008年全球金融危机，从2007年10月到2008年11月，我们的投资跌去了65%。股市投资最为残酷的'莫过于‘涨到你买，跌到你卖’，因为忍无可忍”。还好，我们忍过来了。”
天南先生说：“信念的好处在于，可以让人度过艰难的时光”。但是仅仅度过艰难时光还不够。2008年下半年，中国推出4万亿经济刺激计划，中国股市也于2018年12月见底。敏锐的天南先生认为重大投资机会来临，在市场咋暖还寒的时候，毅然加大杠杆买入股票，在2009年迎来了大丰收。
虽然领域不同，但成功的路径都是相似的。那就是拥有成功的渴望，先人一步，提早布局。
我个人的一些经历也验证了这一道理。考虑到孩子小生初的问题，2011年在孩子上幼儿园时就准备买个学期房。自此对上海的房地产市场一直比较关注。2014年万科张江的翡翠公园我也曾去看过。当时上海的房地产市场很冷，大家都不看好。2014年投资业绩不错，2015年的中国股市跌宕起伏，2015年先是5月前大涨，后是6月后开始大跌。由于持续关注房地产市场，感觉2015年5月份房地产市场已有起色，也感受到中国资本市场的变化，于是在股市高点卖掉了中国平安和大部分招商银行股票，趁机于2017年6月在洋泾板块买了一套学期房。2015年6月买的时候每平方米米万人民币，到了2016年就涨到了8万元。时机的选择有时还是很重要的。
从总账到总监读后感篇6
陆续花了两个周末读完了《我在碧桂园的1000天》，认识了一个低调、智慧、富有野心的碧桂园和杨主席，也看到了一位财技高超富有进取心的职业经理人。
最初读此书一是受朋友圈《碧桂园的1000天》民间1万元难求一本书的猎奇心影响（据说杨主席买断了所有印刷本，可惜没有买下百度，恩，可以考虑把百度收了……）刚好也想借地产高层视角了解一下内部人眼中的地产行业运行机制，探究一下这个低调的宇宙第一大地产商。
碧桂园给我印象最深的是12个字：战略眼光、极致效率、随机应变
碧桂园的船长——杨主席（杨国强，低调到不容易记得名字，还是跟着作者一起称呼杨主席）
每个企业都有灵魂人物，王石之于万科，许家印之于恒大，孙洪斌之于融创，这三个名字都是如雷贯耳，时不时霸占财经头条。杨主席之于碧桂园也是一样的重要，但基本上除了胡润百富榜公布时会被上头条外，几乎听不到“杨国强”这个名字，杨主席应该说最低调的。
从书中看，杨主席的战略判断能力极佳：在13、14地产困境时敢于逆势拿地，为15、16年的兴起储备了充分弹药；在15、_家疯抢一二线时，碧桂园精耕三四线；在大多人开始布局三线线的16、17年，碧桂园又正式进军一线城市；在大家纠结国内地产市场容量上限时，碧桂园又到了马来西亚。几次关键时刻的战略判断正确极大地推动了碧桂园发展，没有杨主席的战略眼光和魄力不会有碧桂园的飞跃。
碧桂园地产特色：极致的效率+垂直一体化
杨主席推崇两本书，一本是李明博的《经营未来》，另一本是讲沃尔玛的《富甲美国》。杨主席推崇的是像沃尔玛做超市一样做房地产——薄利多销，卖大众买的起的好房子——这也是碧桂园的核心经营策略。杨主席放在嘴边的一句话是“就算每平米赚100块也可以做！”，虽有夸张之嫌，但表达了他的经营哲学，薄利多销、极致效率。杨主席很认同雷军的经营理念（打造爆款做出规模获取规模经济），两位都用极致性价比成就了千亿企业。
杨主席治下的碧桂园追求效率到了极致——最让人印象深刻的是“成就共享567法”：拿地后5个月卖楼，6个月现金回笼，7个月达到资金收支平衡。碧桂园关注的是自有资本回报率，而不是追求绝对毛利率，看中的是股东资本回报率。拿地后6个月收回自有投资（含利息），实现了资本高效利用。从这角度看地产项目并不是一个长周期产业，反而是一个周转短、效率高、盈利强、复制性好的产业。
垂直一体化：自有园林配套，自有建造配套，自有酒店配套，自有学校配套。
自有园林配套：最大的好处是以低成本园林配套，而不是堆砌名贵树木，用平常草木成不平常园林效果。碧桂园自己体量足够大，这个模式可复制性强，规模效应显著。
自有建造配套：最大好处是可以控制施工时间，虽然成本比外包要高出一些，但效率有保障很多，节约下来的时间成本可以大大降低财务支出，算总账是划算的。如果遇到价格、政策波动，时间更是生命，有了自己的建造队伍，生命线就抓在了自己手中。
自有酒店配套：用酒店替代会所不失为一个妙招，很少见会所经营特别好的，会所规模小、成本高，规模不经济。而升级为酒店，引入外部客户化不经济为经济，不仅仅可以提供更丰富的服务，对社区配套也是一种提升，进而有利于周边社区地产价值的提升（估计政府也很欢迎）。
自有学校配套：刚需客户特别关心的一点就是就学（幼儿园与小学配套），碧桂园有自己专业的教育产业配套，既满足了客户需求，又布局了一个朝阳产业，不得不说战略布局上的巧妙。（已经分拆美国上市）
（垂直一体化的好处不在于降低成本，而在于提高效率，通过效率提升来提高综合竞争力。这一点上和比亚迪很像，碧桂园通过垂直一体化缩短了推盘速度，从而获得更好的资金周转，做大了规模；比亚迪通过垂直一体加快研发速度，迭代出更好的新能源车型。差异在于碧桂园通过此方式迅速做大规模后获得了规模经济，而比亚迪尚未做大规模，综合优势并未显现出来）
最后要感谢一下作者——吴建斌，当时碧桂园的财务总监，现任阳光城副总兼财务总监。没有他的记录和创作，就无法看到碧桂园狂奔背后的种种抉择。书中，作者从财务角度复盘额碧桂园近三年的发展，作者从中海跳槽过来也做了很多工作，特别是大幅降低了碧桂园融资成本，部分归功于吴总的中海经验和财务专业，部分也离不开政策放宽地产公司（白名单）银行直接融资限制。书中也能看到作者一直期待改变碧桂园更多，也作了很多努力（抗争），但事后看作者也发现杨主席的判断往往是正确的，杨主席强调了一点“在不违法的前提下，财务不应成为公司发展的制约“，这个定位和作者的期待恐怕有很大差别，也许是作者后来离开的因素。作者期待从财务角度治理公司，有全面预算，有负债率红线（不超过70%），有现金流管控，这会是一个稳健发展的公司，但很难成为一家有爆发力的公司；而杨主席心中还有更高的山要攀登，源源不断招募能帮他实现梦想的人才（已经招募了几百名博士，号称要招募1000人）。
作者关于杨主席最后概括了四个特点：眼光准（战略）、善于反思（错了马上改）、执行力强（盯着干部执行，不行就撤职）、善于分享（两层合伙人制度）。其实还有很多，比如专注，比如定力，碧桂园应是几大地产公司里最专注地产行业的。
碧桂园与恒大、融创、万科比较：
碧桂园VS恒大：都是三四五线起家，恒大胆子更大杠杠更高，好在这一把判断正确一下子卸下了担子。差别在于恒大一直在多元化，恒大冰泉、恒大粮油等耗费了不少集团资源，同时恒大的资本运作复杂，回归A股悬而未决，碧桂园相对简单、专注，资本运作仅限于为实业服务。
碧桂园VS融创：融创也是效率高营销狠，很会利用媒体宣传，品牌形象上融创胜出碧桂园一大截，更受中产青睐。但连续接盘万达、乐视、海航资产，创造了“孙宏斌轮“的融资神话让人匪夷所思（我并不认为完全基于商业判断，也许另有高人安排）。如果回归聚焦地产，两者应该是难分伯仲，甚至融创更优，但成为接盘侠的融创多了几分不确定。
碧桂园VS万科：王石的白银时代判断让万科让出了头把交椅（不能说白银时代完全错了，但可能判断早了三五年），没了王石的万科也很难奋起直追，万科依然会是一家管理优秀盈利能力很强的地产公司，战略眼光和风险偏好是万科与其他企业的最大差别。如果危机来临，相信万科准备是最充分的，如果危机迟迟不来，万科可能要为自己的保守而永远地让出江湖老大地位。
如此看来碧桂园成为宇宙第一大地产商并不是偶然，相信碧桂园不止于此，杨主席的全球“森林城市”才刚刚开始……
从总账到总监读后感篇7
说到《审计一家言》首先就得介绍一下他的作者。金十七，男，中国注册会计师。大学毕业后做过外贸，参加过合资企业谈判，后“误入”审计和财务领域，一“误”十年曾经在国际四大会计师事务所之一从事审计工作多年，并在美国做了两年审计。现在是某企业的财务总监。兴趣广泛，从中学时自学计算机编程、微积分和相对论，到大学里将西方经济学和资本论一起摆在面前作对比阅读，再到毕业后的读史、读哲、读心理学，也算读过一些杂书，但“好读书，不求甚解”。随着年龄渐长，读书的范围收窄了，但始终不变一定要读的，是每月一期的《科幻世界》。
读完这本书后给人的第一感觉就是透彻，精辟，全书没有刻意的用深奥的专业术语来为我们解释作者的观点，反而用浅显易懂的语言加上通俗的例子为我们阐述事实，说道例子，不得不说本书的最成功之处便是他所举的每一个看似“土气”实则经典无比的事例。
从序言开始，你就不难看出作者写这本书的手笔，语调。一看这个序言我就被深深吸引住了，作者的语言诙谐，幽默，跟一般的经济学专业书籍有着天壤之别，甚至觉得作者写作时一定没有抱着一颗严谨的态度。所以起初也就带着读一读的态度，然而，随着阅读的深入，这一观念彻底不见了。
作者从最基本的业务约定书开始起笔，介绍了什么事业务约定书，约定书的内容应该写点什么，应该在什么时间完成。虽说这些知识非常简单基本，但往往就是因为细节的处理不当，导致审计的失败。所以这些基础知识我们必须十分注意。作者在区分业务约定书与项目建议书时，通过老汉娶媳妇这么一个通俗易懂的粒子，简洁却全面的向我们阐述了他们之间的区别。而对于一般人难于区分，容易搞混的审计责任与会计责任上作者认为所谓会计责任，就是说企业自己要能够做出一份完整的会计报表，包括按照会计准则要求的'各种披露和注释，并且能提供有关的总账、明细账和其它会计记录。而审计责任，指的是审计师根据企业提供的会计报表和会计记录来验证其正确性。
接下来作者花了较大的篇幅介绍了有关声明书的相关知识。声明书是审计师万般无奈之后的终极武器，在任何一个审计中，审计师都会对于有些科目和有些事项无法取得完全放心和满意的证据。这时，就会将这件事写在声明书里。声明书是以客户管理层的口气向审计师赌咒发誓说这些事项都是真实准确无误的。在我认为了解好声明书的相关知识对以后的工作必是有很大帮助的。不过我们绝对要避免像作者书中所说的声明书万能论，虽说它是最终武器，但绝不是万能武器，这点事要谨记的。
下一个内容，作者就管理建议书展开了阐述。管理建议书是审计师给客户提的一些建议，管理建议书里写些什么呢？顾名思义，主要是管理上的一些建议管理建议书的内容，一是审计师自己想出来的。当然不是凭空想的，而是在做审计过程中，发现了企业的一些不足之处。另外一个管理建议的主要来源，是审计师从企业的基层工作人员那里听来的。依然附上了适合的实例加以论述。接下来是我觉得比较生僻难懂的一部分，关于内控系统的部分，我认为需要多读几次才可了解。
另外我自我认为作者本书中较为经典的言论之一便是他的“两个凡是”，此“凡是”，非彼“凡是“。”凡是经营上有动作，财务上一定要有反映；凡是财务上有反映的，经营上一定要有过动作。”
后来作者写到预期在审计工作中的关键性作用。只有理解了审计对象的具体含义，有了对事物的理性和感性双重认识才能让工作事半功倍并且大大减小出错可能性。对审计的理解是基于对客户业务的了解和认真观察的，要了解事情的来龙去脉。有的时候，了解了性质，审计师的预期就是这个金额不会太大，而账上也是如此，这时审计师就可以将其略过其它的审计步骤了；也有的时候，在了解了性质之后，审计师的预期是这个金额应该较大，而帐上显示的金额却很小，这时审计师就会继续跟进下去。
此外，对于这部分的阅读，我认识到了思考对于审计师的重要性。一切的工作如果缺少了思考都是机械化的，出了问题也不容易查出来。而往往，错误就因为少了这一点点的思考。出了注重原始凭证的齐全，还要观察数据是否合理。同时，在何时“抓大放小”、何时“抓大抓小”也需要根据实际情况来实际考虑。考虑这个“小”是否会影响到工作的“质”的改变。
从这一部分，我了解到了审计的基本工作方法，就好像打游戏的时候你要先检查一下自己的武器库一样。作者将审计的基本方法比作了“七种武器”：如果是对内控进行测试，也就是系统测试，可以有实时实地观察、询问、交叉互证式询问、查看历史记录、重新执行等方法。这些都是基本的方法，在实践过程中我们应该根据自己的实际情况，扬长避短，寻找出最适合自己的方法来工作，才能在工作方法上如鱼得水。在工作认识上，我们始终应该把审计看作一个工程，才能更严谨，更好完成工作。